Thomas LeThierry, dentsu: branża nie może patrzeć na obecny kryzys egoistycznie

Beata Goczał: Rok temu powiedział Pan, że urbanizacja miast przyspieszy transformację marketingu. Jak Pana zdaniem, COVID wpłynie na ten proces?

Thomas LeThierry: Nie wydaje mi się żeby przyszłość miast stała pod znakiem zapytania. Jeżeli szuka się pracy w Polsce, to w Warszawie i w innych dużych ośrodkach miejskich z pewnością znajdzie się odpowiednie miejsce. Ewentualna umowa o pracę zostanie podpisana w mieście, niezależnie od tego, czy chce się mieszkać w centrum czy nie. Może powinniśmy zmienić sposób, w jaki funkcjonują miasta, jednak i tak pozostaną one bijącym sercem kraju. Nadal jestem też przekonany, że ludzie będą gromadzić się na małych obszarach geograficznych. Niezależnie od tego, jak je nazwiemy – dużymi miastami, metropoliami, urbaneriami – rzeczywistość jest taka, że ludzie wciąż będą gromadzić się na małych obszarach geograficznych. A tak przy okazji – jest to bardziej zrównoważony sposób organizacji społeczeństwa w przyszłości. Na naszej planecie żyje 7 miliardów ludzi i w ciągu kolejnych 50-80 lat będzie ich już 11 miliardów. Nie ma takiej możliwości, żebyśmy rozmieścili te dodatkowe 4 miliardy ludzi na całej powierzchni Ziemi, więc z natury będziemy się gromadzić na małych obszarach geograficznych. Prawdziwe pytanie brzmi, jak zmienić organizację tych miejsc, aby budować zrównoważony świat. Jest to duże wyzwanie, które ma wymiar społeczny, ekonomiczny i marketingowy. I będzie mieć olbrzymi wpływ na marki.

Jakie ocenia Pan wpływ COVID-19 na branżę marketingową i reklamową? Czy pandemia wpłynie na to jak wygląda relacja między agencją a klientem w najbliższych miesiącach?

To nie tajemnica, że branża marketingowa i reklamowa są w wysokim stopniu narażone na skutki COVID-19, przede wszystkim ze względu na to, że odczuli je nasi klienci. Tym, czym się zajmujemy na co dzień, jest praca na rzecz naszych klientów. Jeżeli więc naszych klientów dotknie jakikolwiek kryzys (a COVID-19 jest jego wyjątkowo poważnym przykładem), to niewątpliwie my też go odczujemy. Nie sądzę, żeby zmieniła się relacja miedzy agencją a klientem. Podążamy za klientem, służymy mu wiedzą, ekspertyzą i konsultacją. Mamy im pomóc budować ich biznesy i marki.

W jaki sposób branża reklamowa może chronić się przed tym wpływem?

Zabrzmi to trochę kontrowersyjne, ale uważam, że myślenie w stylu „nasi klienci ucierpią, ale my będziemy się chronić” jest trochę egoistyczne i nie stanowi przykładu dobrego partnerstwa z klientami. Powiedziałbym raczej, że COVID-19 ma wpływ na marketing jako całą branżę, więc powinniśmy się zastanowić, jak lepiej budować partnerstwo z naszymi klientami, a nie mówić, że „nasi klienci ucierpią, ale my znajdziemy sposób, żeby chronić nasze przychody”. Uważam, że musimy pomóc klientom w transformacji ich firm w sytuacji wywołanej przez pandemię, powinniśmy być dla nich partnerami i kontynuować naszą działalność w środowisku odpornym na kryzysy.

Jesteśmy w trakcie przechodzenia przez drugą falę pandemii w Europie i wiele krajów wprowadza ograniczenia negatywnie wpływające na gospodarkę. Widzi Pan istotne różnice między obydwiema falami?

Zarówno przy pierwszej jak i drugiej fali liczy się to samo – jako branża marketingowa powinniśmy maksymalnie skoncentrować się na wspieraniu naszych klientów. To nasza rola w biznesie, by wspierać ich w budowaniu marek. Różnica w drugiej fali w Europie polega na tym, że rządy poszczególnych krajów zapewniają silniejsze wsparcie biznesowi. Mamy lepsze rozumienie sytuacji po pierwszej fali. Same lockdown-y są teraz również lepiej zaplanowane i na krótszy okres czasu niż doświadczaliśmy tego wiosną (4-6 tygodni zamiast 3 miesięcy). Obserwując sytuację we Francji – mimo ograniczeń sklepy nadal są otwarte, dzieci chodzą do szkół itp. Wszystko po to by biznes miał szansę przetrwać ten okres. Mamy zatem lepsze warunki do tego, by przetrwać lockdown biznesowo i zapewnić ludziom bezpieczeństwo.

Jaki obserwuje Pan wpływ na podejście reklamodawców do reklamy, budżetów mediowych i strategii?

Trudno jest wypowiadać się w imieniu każdej firmy, marki i strategii. Przy pierwszej fali widzieliśmy wyraźniej, że niektóre rodzaje biznesu były bardziej odporne a inne mniej. Widzieliśmy negatywny wpływ chociażby na turystykę czy działalność linii lotniczych. Równolegle było widać jak model biznesowy oparty na platformach, czy to dotyczący retail czy rozrywki świetnie daje sobie radę w covidowym czasie. W drugiej fali widzimy większe wsparcie rządowe dla pierwszej grupy firm, które ma na celu ochronę gospodarki.
Widać też pewne wspólne scenariusze działań. Klienci przechodzą na biznes oparty o platformy. My również idziemy w tym kierunku. Nasze klasyczne, liniowe podejście do biznesu i transakcji zmienia się od lat i zostało jedynie przyspieszone przez Covid.

Jak rozumieć biznes oparty o platformy?

Weźmy na przykład muzykę – jeżeli zamiast słuchania analogowych utworów muzycznych zaczniemy słuchać nagrań cyfrowych, to wciąż będzie to mniej więcej to samo. Duża różnica polega na przejściu z nabywania elementu treści na subskrypcję usługi rozrywkowej. Jest to znacząca zmiana. Oznacza to, że zamiana płyt CD (lub innych nośników) na iTunes nie jest tak znacząca, jak subskrypcja umożliwiająca korzystanie z zawartości na wybranym urządzeniu w dowolnym miejscu i czasie. Taka transformacja stanowi koniec linearnego wzoru i przejście do świata opartego na platformach. Przykładem takich platform jest Spotify czy Netflix i podejście to można stosować w większości dziedzin biznesu.

Marketing w 2020 – co według Pana będzie najbardziej znaczącą zmianą w naszej branży?

Bez wątpienia właśnie rozwój biznesu opartego o platformy. To najważniejszy czynnik dyktujący dziś kierunki zmian wpływających na naszą branżę.

Jak możemy wykorzystać tę wiedzę w marketingu?

Tę wiedzę wykorzystujemy codziennie. Firmy naszych klientów przekształcają się w platformy. Microsoft i Teams stały się platformami roboczymi, Sonos stało się platformą muzyczną, IKEA przekształciła swój papierowy katalog w platformę projektową bazującą na wirtualnej rzeczywistości. Zatem idea przekształcania świata linearnego w usługi oparte na platformach dotyczy większości firm. Dlatego też uważam, że środowisko oparte na platformach jest przyszłością – to się dzieje już teraz.

Co Pana zdaniem powinni zrobić teraz wydawcy?

Jeśli się wydawcą to w ciągu ostatnich kilku lat dość oczywistym było, że na tym rynku trzeba być wieloformatowym. Nie można np. bazować tylko na druku, trzeba być również na ekranie, w news feedach itd. COVID tylko wzmocnił ten efekt. Dziś o wiele mniej osób wybierze się po tradycyjną gazetę do kiosku i wieloformatowość mediów tradycyjnych jest teraz o wiele bardziej potrzebna. Moim zdaniem większość wydawców poszła tą drogą jakiś czas temu.

Jak Pan ocenia wpływ pandemii na klasyczne media – w tym telewizję? Widać wyraźnie, że podczas lockdownu oglądamy więcej klasycznej telewizji.

Jeśli chodzi o telewizję i generalnie ekrany to widzieliśmy oczywiście ogromne wzrosty przy pierwszej fali pandemii i podczas pierwszego lockdownu. Wynikało to z prostego faktu – ludzie zostali w domu, potrzebowali informacji i zapełnienia wolnego czasu. Ważniejszym pytaniem  jest to jaka część realizowanych wówczas działań reklamowych przełożyła się na sukces sprzedażowy. Wiemy, że branża np. retail bardzo ucierpiała podczas pandemii – szczególnie ta która funkcjonowała tylko w wariancie stacjonarnym. Mam tu też na myśli miejsca, gdzie można było kupić i spożyć napoje, drinki, piwo, restauracje, puby. Trudno to nadrobić reklamą czy podczas pierwszej czy drugiej fali.
To co jest ciekawym zjawiskiem, również w Polsce to to w jaki sposób wybrane firmy z branży retail utrzymały swoją obecność w TV mimo zamknięcia sklepów. Zrobiły to przenosząc ruch do platform on-line. To sprytne posunięcie.
Sama telewizja również przybrała formę platformy. Dowodem jest chociażby Netflix, a w szczególności Disney Plus (wprowadzony w trakcie pandemii COVID-19). Platformy te są odporne na COVID i dlatego nie muszą się obawiać o swoją przyszłość.
Wniosek, który powinna wyciągnąć branża marketingowa, jest taki, że nie powinniśmy skupiać się na przerywaniu ciągłości lub linii zawartości. Naszą powinnością zaś jest przejście na model gospodarki uwagi (attention economy). Firma dentsu wykonała ogromną pracę w celu zbadania konsumenckiej atencji i wdrożenia wskaźników opartych na uwadze konsumentów.
Marki powinny być częścią tego, co podoba się ludziom, co chcą oglądać i czego chcą słuchać. Dlatego kluczowe znaczenie ma marketing ukierunkowany na cel. Brandy muszą się za czymś opowiedzieć, żeby się wyróżniać, powinny posiadać określoną narrację. Dlatego też w dzisiejszych czasach marki muszą być mocno skupione na społeczeństwie i intensywnie myśleć o swojej roli w nim.

Czy klasyczne media, które się nie dostosowały będą nadal z nami za dwa lata?

Nie jestem ekspertem od predykcji. Sądzę jednak, że wiedza, doświadczenie i platformy, które zbudowaliśmy w trakcie pandemii zostaną z nami na dłużej. Covid pokazał, że mamy zaskakująco dobre możliwości adaptacji do nowych warunków. Bardzo szybko biznes, medai i reklamodawcy odnaleźli się zmienionych realiach – głównie przez zbudowanie lub zwiększenie możliwości do oferowania i sprzedaży online.

Słyszymy, że wielu dużych reklamodawców decyduje się na samodzielne planowanie i zakup mediów. Na ile jest to poważne zagrożenie dla domów mediowych?

Nie postrzegam tego jako zagrożenia. Naszą rolą jest bycie partnerem i wspierać klientów. Jeśli klient decyduje się na samodzielne zarządzanie planowaniem, programmatic’kiem to my powinniśmy szukać tych obszarów w których klient potrzebuje wsparcia.
Gdy zaczynałem swoją karierę ponad 30 lat temu jednym z moich pierwszych klientów był Procter&Gamble. P&G we Francji samodzielnie tworzyło harmonogramy i plany, my jedynie dokonywaliśmy ich zakupu. Red Bull samodzielnie realizuje większość swoich spotów, ale nadal jest świetnym klientem w innych obszarach marketingu.
Nie jest to nowe zagrożenie. Są rzeczy, które klienci chcą i będą robić sami. Zatem każdy klient ma swój model, swoje podejście a my jesteśmy tu po to by się do tych potrzeb dostosować.
W jaki sposób covid wpłynął na wyniki dentsu w regionie EMEA?

Bazując na informacjach, które posiadam nasz prognoza budżetowa okazała się bardzo właściwa. Nasze wyniki są z nią zgodne. Spodziewaliśmy się trudnego roku, przewidzieliśmy wpływ tego na budżet i działamy zgodnie z tymi danymi.

W którym kierunku zamierzacie się w związku z tym rozwijać?

Staramy się bardziej łączyć nasze kompetencje by przekazywać ciekawe narracje marek za pomocą mediów po to by prowadzić do sprzedaży i móc wskazać jasny wpływ na poprawę wyników biznesowych klientów. Media i Performance to dla nas jeden spójny aspekt funkcjonowania marek w mediach w dzisiejszych czasach.

Thomas Le Thierry urodził się we Francji w 1967 roku. Od 1995 roku pracował w Aegis Media, która w 2013 roku przekształciła się w Dentsu Aegis Network (obecnie dentsu). Swoje lata pracy dzielił między kierownictwem lokalnych agencji (CEO Vizeum i Carat we Francji), zadaniami międzynarodowymi i globalnym biznesem.

Pod koniec 2012 roku został powołany na stanowisko global president of the Vizeum network, dołączając do zarządu marki dentsu. Jego obecna odpowiedzialność obejmuje definiowanie wizji i ambicji sieci, kierowanie obsługą klientów, konsolidację globalnych przychodów z sieci i zapewnianie globalnych zysków i strat zespołowych, a także budowanie reputacji sieci Vizeum. Jest jednym z dyrektorów założycieli Vizeum -  utworzył agencję we Francji w 2003 roku. W 2015 roku pod jego kierownictwem Vizeum zostało uznane przez RECMA za najszybciej rozwijającą się sieć agencji na świecie. W ciągu ostatnich trzech lat Vizeum otrzymało zlecenia regionalne lub globalne dla Sonos, RB, Abi, Burger King, Burberry, Shiseido, Ikea, VFC, Huawei, Hondy i Singtel, konsolidując 2,1 miliarda dolarów netto przychodów z nowego biznesu.